Niepewność bywa czasem gorsza niż brak uzbrojonej straży.

Jest to oczywiście sen- 11. Ustalanie celów i strategii marketingowych w zidentyfikowanych segmentach 287 sowna strategia każdego przedsiębiorstwa, które nie może liczyć na to, że stanie się światowym liderem ograniczania kosztów; wiele też firm odniosło dzięki niej sukcesy, lokując się w polu 2 z ilustracji 11.7. Firmy, które potrafiły połączyć wysokie zróżnicowanie produktu z niskimi kosztami, znajdują się w polu 3, zarezerwowanym dla największych sukcesów; zajmowane przez nich pozycje można nazwać „globalnymi fortecami". Dobrym przykładem wydaje się tu być AT&T Global Information Systems, firma, której znakomicie skoordynowany wysiłek technologiczny i marketingowy pozwolił zdominować światowe rynki zaopatrzenia banków i detali stów. Typowymi jednak rezydentami pola 3 są firmy takie jak McDonald's i GE, których strategie łączą w sobie elementy niskich kosztów, różnicowania produktu oraz światowego przywództwa. Pozostaje nam do omówienia pole 4. Widzimy tu kombinację rynków typu towarów masowych z względnie wysokimi kosztami, która wcześniej czy później musi doprowadzić do katastrofy. Pozycję taką da się utrzymać tylko wtedy, gdy popyt przekracza podaż. Niestety, w miarę dojrzewania segmentów sytuacja firm zajmujących te nie do pozazdroszczenia pozycje staje się beznadziejna. Rozważając strategię różnicowania, musimy pamiętać, że wymaga ona jednak efektywności kosztowej. Zupełnie błędne jest założenie, że jeśli tylko produkt ma dobry wizerunek i bardzo wysoką wartość dodaną, to już można się godzić na kiepskie zarządzanie i wysokie koszty. Musimy przypomnieć sobie materiał (z rozdziału 6) o analizie korzyści, gdyż ona właśnie pozwala odkryć drogę do zróżnicowania produktu. Rzecz jasna nie jest zbyt sensownym działaniem oferowanie korzyści kosztownych dla nas a niezbyt cenionych przez klientów — innymi słowy korzyści, które nie są najważniejszymi czynnikami wpływającymi na zakup. Aby nie popełnić takiego błędu, warto poklasyfikować korzyści w naszych segmentach za pomocą macierzy takiej jak na ilustracji 11.9. Nie trzeba wyjaśniać, że nasza strategia różnicowania będzie miała największe szansę sukcesu wtedy, gdy jak najwięcej korzyści znajdzie się w prawej górnej ćwiartce macierzy. Firma ICI stanowi doskonały przykład przedsiębiorstwa, które aktywnie zmieniało globalną strategię, systematycznie przechodząc od prostych chemikaliów (pole l na ilustracji 11.7) poprzez specjalistyczne produkty chemiczne (pole 2) ku pozycji „globalnej fortecy" na rynku tych produktów (pole 3). Najważniejszy wniosek płynący z powyższych rozważań jest taki, że przy ustalaniu celów marketingu musimy mieć solidną znajomość pozycji, jakie w naszych segmentach zajmuje zarówno nasza firma, jak i jej konkurenci, oraz przyjąć odpowiednie - niekiedy bardzo zróżnicowane - sposoby postępowania w różnych obszarach działalności. Bywa i tak, że musimy pogodzić się z tym, iż 288 Część II. Cele i strategie marketingowe w segmencie rynku duże Korzyści dla klienta małe Nasze koszty zapewnienia korzyści wysokie niskie Ilustracja 11.9. Macierz kosztów i korzyści część naszego portfela znajduje się w polu „katastrofy" (pole 4). Coś zmusza nas do utrzymywania tutaj jakichś produktów: na przykład stanowią one niezbędne uzupełnienie oferty bardziej rentownych produktów w wybranych segmentach. Musimy zająć wobec nich odpowiednie stanowisko i właściwie wyznaczyć cele marketingu — posługując się w miarę potrzeby wytycznymi z ilustracji 11.4 i tabeli 11.1. Na koniec kilka „militarnych" wskazówek w sprawie strategii konkurowania: • musimy znać teren, na którym walczymy (rynek i jego segmenty), • musimy znać środki, którymi dysponuje nieprzyjaciel (analiza konkurencji), • musimy działać z determinacją, która zaskoczy nieprzyjaciela. Od czego zacząć (analiza luki) Ilustracja 11.10 przedstawia tak zwaną analizę luki. Koncepcja ta sprowadza się do prostego stwierdzenia, że gdy cele przedsiębiorstwa w zakresie zysków i sprzedaży wykraczają poza obecne długookresowe prognozy, powstaje luka, którą trzeba czymś wypełnić. 11